Intervista a Emilio Spinelli
Vice President of Operations – SCL Italia
Il nearshoring sta diventando una strategia sempre più adottata per ridurre i rischi di fornitura. VALEOin analizza come combinare nearshoring e risk management per rendere più competitiva la filiera dei fornitori europei.
Nearshoring e Risk Management: il caso SCL Italia.
Il caso in questo articolo, affronta un progetto di valutazione strategica di Nearshoring degli acquisti da paesi Low Cost a paesi Europei.
Lʼintervista a Emilio Spinelli, Vice President of Operations SCL Italia spa permetterà di capire gli obiettivi, le attività, le fasi del progetto e i risultati ad oggi ottenuti.
L’AZIENDA
SCL Italia SpA è unʼazienda chimica italiana che da due secoli sviluppa prodotti a base di boro.
Produttore europeo leader del settore operante in un mercato notevolmente diversificato dal nucleare allʼelettronica, dal chimico fine alla farmaceutica. Dal 2003 progressivamente nascono le quattro attuali Business Unit: FertiGlobal® (Fertilizzanti), Zinflam® (Ritardanti di fiamma), Sequel® (Chelati), Larderel ®(Prodotti Borici).
Dal 2014 la SCL Italia entra nel business dei sequestranti tramite lʼacquisizione di Quimicos Essiod SA (QE), azienda Argentina leader nella sintesi di agenti chelanti e chelati, oggetto di questo progetto.
Ad oggi SCL riesce ad esportare una gamma di 70 prodotti in 60 Paesi concretizzando il suo motto «Italian tradition, global horizons»
IL PROGETTO
La società, consapevole di voler rafforzare la sua competitività ha deciso di rivalutare tutte le fonti dʼacquisto per le materie prime strategiche, in particolare gli acquisti presso Low Cost Countries.
GLI OBIETTIVI
Definire la strategia di NEARSHORING scegliendo fornitori partner che si trovano in un Paese vicino a quello dellʼazienda per ridurre il rischio di fornitura creazione di una filiera europea di fornitori competitivi, valutando opportunità di ottimizzazione dei costi attraverso lo sviluppo di una partnership con i fornitori europei.
LE FASI
Attraverso la SWOT ANALYSIS è emersa la necessità di rivedere la filiera di fornitura per le materie prime strategiche con un duplice obiettivo:
- a. gestione del rischio di approvvigionamento
- b. governance di costi totali dʼacquisto (tco)
Le fasi del progetto sono state 3:
- Mappatura Global Sourcing delle Materie Prime Strategiche
- Analisi del TCO e dellʼIndice di Rischio
- Definizione del piano per aumentare il vantaggio competitivo
LESSON LEARNED
PROBLEMATICHE
Principali problematiche emerse durante il progetto, soluzioni implementate e suggerimenti per evitare lo stesso problema su progetti successivi.
– PROBLEMATICA –
Lʼincidenza degli Acquisti Extra Europa rappresenta il 56% del valore acquisto delle materie prime.
– PROBLEMATICA –
Aumenti dei noli marittimi e la difficoltà a reperire i containers vuoti.
– PROBLEMATICA –
La pandemia ha dimostrato che avere rapporti commerciali con Paesi a rischio pandemico, significa mettere in serio pericolo la nostra produzione.
SOLUZIONE IMPLEMENTATA
Applicazione SWOT Analysis per valutare Punti di Forza e Debolezza, Minacce ed Opportunità.
Valutazione del Rischio di Fornitura e decisione di attivare una strategia di Acquisto di Nearshoring.
BEST PRACTICE
Idee di miglioramento (relative a tempi, costi e qualità) identificate e applicate con successo
durante il progetto e che possono essere estese ad altri progetti.
BEST PRACTICE
Definizione Metodologia Decisionale per le strategie di Global Sourcing
BEST PRACTICE
Definizione e calcolo del TCO (Total Cost of Ownership)
BEST PRACTICE
Definizione e calcolo del KRI (indice di rischio)
BEST PRACTICE
Definizione Modello di Sviluppo Partnership con fornitori Europei
AREA POSSIBILE ESTENSIONE BEST PRACTICE
Definizione del Modello di Global Sourcing per definire la strategia di acquisto anche di altre materie prime
RISULTATO OTTENUTO
Il Saving su Budget di Commessa è stato di € 600.000 (pari al 21% del totale commessa) inoltre si sono ottenuti altri risultati di performance:
• Un aumento della capacità produttiva dei fertilizzanti liquidi
• Un aumento della capacità produttiva delle sospensioni
• Un accesso al credito di imposta di Iper-ammortamento per € 900.000 circa
• Unʼautomazione e controllo del processo produttivo
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