Necessità di sviluppo strategico e tattico del processo negoziale nel Procurement – Intervista ad Alessandro Lamesa

Alessandro Lamesa, IP Manager di Elettronica spa, risponde alle domande sulla necessità di sviluppo strategico e tattico del processo negoziale nel Procurement

Alessandro, per la tua esperienza professionale quali sono le maggiori difficoltà degli Acquisti nello sviluppare all’interno un processo negoziale che sia strategico?

Per sviluppare un processo negoziale strategico e cioè basato sulla definizione e raggiungimento di obiettivi strategici per l’azienda, un fattore critico di successo è proprio quello di conoscere effettivamente quali siano gli obiettivi strategici della propria organizzazione. In alcune aziende, in particolare quelle più complesse e strutturate, c’è molta distanza a livello gerarchico tra il singolo buyer ed il vertice aziendale e ci può essere il rischio che il piano strategico aziendale non sia adeguatamente comunicato e trasferito a tutti i livelli. Questo potrebbe indurre il buyer a concentrare tutti i suoi sforzi, per fare un esempio, ad ottenere il prezzo più basso quando invece magari per l’azienda ha maggior valore la sicurezza della fornitura o la relazione di lungo periodo.

È inoltre necessario raccogliere e comprendere le esigenze di tutti gli stakeholder interni, prima di sedersi al tavolo negoziale, per individuare i corretti obiettivi ai quali tendere durante il processo negoziale. È altresì fondamentale che il buyer abbia una visione strategica che gli consenta anche di attribuire delle priorità alle richieste che gli pervengono ad es. dal Finance, da Legal, dall’Ingegneria piuttosto che dalla Produzione (in base alla tipologia di fornitura) o da Sales/Programs (se la fornitura è strettamente collegata ad una specifica commessa di vendita) come flow-down del contratto principale. Ognuno, infatti, affermerà che le sue richieste sono importantissime e non derogabili ma sappiamo bene che dobbiamo sempre avere un range e quindi un margine di negoziabilità per ogni parametro e solo avendo una visione di alto livello possiamo mediare tra i clienti interni ed i fornitori.

Il Piano Strategico degli Acquisti è ad esempio un utile strumento con il quale la Direzione Acquisti interpreta la Business Strategy della propria azienda e la declina in una Procurement Strategy. Queste informazioni sono di fondamentale supporto ai negoziatori per fornire le corrette linea guida e la definizione della strategia negoziale associando le giuste priorità agli obiettivi negoziali.

Un ulteriore fattore ostativo allo sviluppo di un processo negoziale strategico è l’assenza di un adeguato livello di competenze negoziali all’interno della funzione Acquisti. Le cause radice possono essere molteplici. La più tipica è una visione miope da parte della direzione aziendale o della funzione Risorse Umane che, non comprendendo la leva strategica insita nella funzione Acquisti, non investono adeguatamente nella sua continua formazione. L’unico antidoto possibile che permette alla funzione Acquisti di rimanere al passo con le competenze delle funzioni Sales, che vengono in alcuni contesti maggiormente sviluppate, è la formazione continua sia su Hard che Soft Skills.

Ultimo elemento, ma non per importanza, è la mancanza di dati strutturati sull’andamento dei prezzi di mercato e tool avanzati di analisi a supporto del processo negoziale e quindi il Procurement rischia di non avere le leve necessarie subendo le condizioni imposte dai fornitori.
La soluzione sta nel combinare opportunamente dati, strategia e capacità negoziali.

Considerando l’evoluzione delle strategie di vendita dei fornitori, quali sono a tuo parere le migliori strategie negoziali che il Procurement può utilizzare?

Le strategie di vendita stanno cambiando e questo è un dato di fatto. Evoluzione attribuibile principalmente a fattori esterni alle organizzazioni. Lo si vede sia nelle grandi aziende che nelle PMI e questo è positivo. 

Eventi come la pandemia, le guerre, le crisi geopolitiche, la variabilità dei costi dell’energia, dei trasporti, l’indisponibilità delle materie prime, gli attacchi cyber, gli eventi atmosferici disastrosi ma anche le opportunità di compliance alle nuove normative ESG, ecc ecc… hanno fatto sì che, un po’ in tutti i settori, si è passati da un focus sul massimizzare i guadagni nel breve periodo, che portava ad una mentalità WIN-LOSE nella negoziazione con i clienti e fornitori, ad una ricerca di “sostenibilità” del business sul medio-lungo periodo, che necessita invece di una mentalità WIN-WIN. 

Questo si ricollega al tema degli obiettivi strategici. Per cui, se ora entrambe le parti intorno al tavolo condividono gli stessi obiettivi strategici come la relazione di lungo periodo, l’innovazione continua, la sostenibilità ambientale, la sicurezza della fornitura, la qualità della fornitura ecc ecc… allora la discussione si sposta su un altro piano e diventa più facile trovare un accordo sul prezzo, sui tempi di fornitura o sulle T&C applicabili. 

Ciò non di meno, per costruire strategie vincenti è importante basarle su dati oggettivi e affidabili (calcolo del TCO, andamento dei prezzi, should cost analysis), vanno evitate il più possibile le situazioni di single source per non essere schiacciati da forze monopoliste, e poi è opportuno inserire indici di performance (anche ESG) e meccanismi di revisione prezzi su indici di mercato. 

La mentalità WIN-WIN e la relazione umana sono le vere basi su cui costruire il dialogo e condurre la negoziazione focalizzata alla produzione di valore per entrambe le parti.

A livello organizzativo che spunti di miglioramento ritieni utile dare per migliorare l’efficacia negoziale?

La risposta è proprio nella domanda: è l’organizzazione (nella sua accezione di preparazione). Una negoziazione è come un viaggio. Deve essere preparata a tavolino in ogni dettaglio, mai improvvisare! Vanno studiate le caratteristiche dei luoghi da visitare, dobbiamo tenere in considerazione gli interessi dei compagni di viaggio, pianificare le tappe ma anche prevedere eventuali imprevisti che possono capitare (ad esempio il mal tempo) e prevedere in anticipo un piano B. 

La preparazione di una negoziazione, in analogia con il viaggio, determina gran parte del risultato finale. Preparare una negoziazione vuol dire: individuare i propri bisogni, definire le richieste da fare, individuare i margini di trattativa per ogni parametro negoziale, stabilire una priorità dei temi da discutere, individuare le informazioni che mi danno potere da quelle che me lo tolgono, quali informazioni condividere e quali no, elencare eventuali monete di scambio da barattare per permettermi di muovermi all’interno dei margini di trattativa senza dover “regalare” nulla. In altre parole ci vuole METODO.

Durante la fase di preparazione, devo anche provare a mettermi nei panni della contro parte e ragionare provando a ipotizzare quella o quelle che saranno le strategie negoziali della controparte. 

C’è poi un altro ingrediente che può rendere una negoziazione efficace: l’etica negoziale, l’onestà, che il negoziatore applica. Quando una negoziazione è basata sul rispetto dei propri valori la controparte se ne accorge. Ciò non vuol dire essere accondiscendenti, deboli o evitare il conflitto. Vuol dire mantenere un intento costruttivo, trasparente, sincero negli intenti ed una mentalità dell’abbondanza. Come Stephen R. Covey ci insegna “ci sono molti metodi per la risoluzione di un conflitto, ma di solito richiedono un compromesso che interrompa lo scontro senza dare però grandi risultati. La Terza Alternativa apre la strada ad una terza opzione che va al di là del mio modo, o del tuo modo, verso un modo più elevato e migliore che permetta a entrambe le parti di non rinunciare a nulla e di vincere.” 

Per cui è importante pianificare una strategia ma è ugualmente importante avere la flessibilità di cambiarla in corso d’opera laddove nel tavolo negoziale si manifestano situazioni diverse e più complesse di quelle inizialmente ipotizzate. In ogni negoziazione c’è sempre un potenziale nascosto che non si riesce ad individuare nella fase di preparazione ma che dobbiamo scoprire nel dialogo con la controparte.

Torniamo però alla vera domanda, cioè quale modello organizzativo dovrebbe adottare l’ufficio Acquisti per essere efficace nelle negoziazioni? In tal caso le Best Practise ci insegnano che alcune valide leve sono: l’introduzione di Category Manager per una approfondita conoscenza  del mercato di riferimento, di Contract/Negotiation Manager che supportano i buyer nelle negoziazioni, il munirsi di strumenti avanzati di Data Analysis (AI, E- Sourcing, Spend Analysis), avere un reparto dedicato alla qualifica dei fornitori ed alla gestione dei rischi, avere dei referenti acquisti ben integrati nei processi aziendali e in team interfunzionali per recepire in tempo reale le esigenze provenienti dai clienti interni.

Che cosa ne pensi del livello professionale in termini di competenze negoziali presente nelle aziende: quali sono i tuoi suggerimenti?

Mi gioco il jolly…dipende. Esprimere giudizi sugli altri non mi piace e soprattutto non mi sento in grado di farlo. 
Possiamo dire però che in giro c’è un po’ di tutto. Da chi chiede “lo sconto” per email, a chi invece usa tool ad hoc o schede di negoziazione complesse, è super appassionato di negoziazione e si prepara in maniera maniacale avendo partecipato a master o preso certificazioni in materia. 

Come in tutti gli ambiti ritengo che in medio stat virtus. Intendo dire che dipende dal ruolo che si ricopre e dal tipo di beni o servizi da acquistare per conto della propria azienda. Fermo restando che ci sono delle qualità imprescindibili in un acquisitore come l’etica e l’onestà. Le altre capacità possono e devono essere più o meno sviluppate in base alle necessità e all’impatto che la fornitura ha sul business aziendale.

Le strategie negoziali devono essere adattate anche in base al tipo di fornitura (non critici, leva, collo di bottiglia, strategici) e così le relative competenze che il buyer deve possedere. 

Per le forniture strategiche sono assolutamente necessarie le Hard Skill di contrattualistica, gestione dei rischi, tecniche di negoziazione, finance ma soprattutto Soft Skill come il Problem Solving, Adattabilità/Flessibilità, Empatia, Gestione dei conflitti, Capacità di ascolto, Comunicazione efficace.

La regola aurea è che in negoziazione non si improvvisa. La formazione strutturata e continua è una necessità alla quale non ci si può sottrarre. Per chi è appassionato al tema e vuole approcciarsi come autodidatta oppure fare degli approfondimenti sono disponibili una miriade di libri e saggi sull’argomento.

Affinché si crei una cultura diffusa e il Know How negoziale divenga patrimonio aziendale – ecco è uscito l’IP Manager che è dentro di me – è bene che la conoscenza non rimanga solo nei singoli individui. Deve quindi essere registrata in un data base aziendale tutta la documentazione relativa ai corsi, le schede di preparazione negoziale, i report con gli esiti delle negoziazioni effettuate per poter migliorare dalle lezioni imparate e garantire anche una standardizzazione dell’approccio negoziale da seguire per tutti i dipendenti dell’azienda.

Che insegnamenti chiave hai tratto dalla tua grande esperienza nel Procurement? 

Il primo insegnamento, come si sarà capito, è che la preparazione è tutto! I fornitori raramente improvvisano.Sono stato nel Procurement per oltre 15 anni ed ho avuto l’opportunità di gestire gli acquisti, direttamente o come responsabile, di beni e servizi su quasi tutte le categorie merceologiche censite in azienda. 

Questo percorso professionale benché molto sfidante mi ha consentito di affinare la mia capacità di adattamento a contesti ed interlocutori interni ed esterni molto diversi.

Le negoziazioni internazionali in particolare richiedono interazione con culture diverse dalla nostra che necessitano di stili e approcci negoziali differenti ed ai quali bisogna sapersi adattare.

In generale ho imparato che il rispetto che si riceve o che si dà all’interlocutore negoziale è determinato dalle competenze ma soprattutto dall’etica e trasparenza che si attribuiscono alla persona sulla base di quello che fa, di quello che dice e di come lo dice. Con il rispetto reciproco si costruisce la relazione.

Dal punto di vista più tecnico, ho imparato il potere delle informazioni. Ed ho imparato anche che bisogna condividere ed il prima possibile tutto ciò che può essere utile a generare nuove alternative per trovare un accordo. Così come ho imparato il potere delle domande: preparate a priori, aperte, da fare al momento giusto.

Comunque, con alcune culture in particolare, ho imparato che il successo di alcune negoziazioni si costruisce più seduti intorno al tavolo di un ristorante e sorseggiando un buon vino rispetto che in una fredda e formale sala riunione. 

Non dimentichiamoci che le società sono fatte di persone e le relazioni tra società sono basate sulle relazioni e sulla fiducia che si crea tra le persone che la rappresentano. Spesso i responsabili delle vendite vengono assunti sulla base del network che portano in dote all’azienda a comprova che il “network” ed il “trust” nel singolo è a volte determinante nei rapporti commerciali.

I comportamenti di un acquisitore o di un venditore vengono associati a quelli dell’azienda che viene da loro rappresentata. È una grande responsabilità e bisogna esserne consapevoli nella definizione di una strategia negoziale coerente con i valori aziendali.