Intervista ad Alessandro Lamesa
Head of Indirect Sourcing – ELT Group
Il caso di questo articolo descrive un percorso di valorizzazione degli Acquisti all’interno dell’azienda che ha permesso di creare le condizioni organizzative per considerare la funzione Acquisti generatrice di un vantaggio competitivo per l’azienda.
L’intervista a Alessandro Lamesa di ELT Group permetterà di illustrare gli obiettivi, le attività, le fasi del percorso attuato e i risultati ad oggi ottenuti in risultati le azioni prioritarie definite all’interno del piano strategico triennale.
L’AZIENDA
ELT Group da oltre 70 anni è un leader mondiale nei sistemi di Difesa elettronica. Grazie alla gestione innovativa dello spettro elettromagnetico, realizzata attraverso tecnologie proprietarie ed integrate, oggi il brand è un Gruppo internazionale con un approccio multidominio, che copre anche Cyber, Spazio e Biodifesa.
ELT Group è presente nei principali programmi della Difesa europea con tecnologie all’avanguardia per il supporto all’intelligence e per la difesa di equipaggi e di piattaforme. Ha il proprio headquarter in Italia ed è presente in 11 Paesi dislocati nei 4 continenti attraverso uffici commerciali e società strategiche in Germania e nel Golfo. ELT Group ha tra i propri pilastri l’innovazione permanente, investendo ogni anno circa 13 Ml di euro in R&S. Ha costruito la propria centralità sul benessere delle proprie persone, infatti negli ultimi anni ha conseguito la certificazione ‘Great Place to Work’, entrando anche tra le Best Workplaces, la classifica delle migliori aziende in cui lavorare in Italia e anche in Europa. È inoltre nella
classifica dei ‘Most Attractive Employers’. Fanno parte di ELT Group anche CY4GATE, specializzata in Cyber security e Cyber Intelligence e E4Life, prima società italiana di Biodifesa.
In tale contesto di crescita, la funzione Sourcing & Supply Management riveste un ruolo sempre più strategico. L’attuale volume di acquistato (2022) è pari a 175 M€ dei quali 137 M€ in ambito diretto e 38 M€ in ambito indiretto. Si stima che il volume di acquisto cresca nei prossimi anni come conseguenza dell’attuazione del nuovo piano industriale TENELT 2030 e che cambino profondamente anche gli ambiti delle categorie merceologiche d’acquisto con un sostanziale aumento dei volumi e della complessità del prodotto e dei servizi approvvigionati all’esterno.
IL PROGETTO
Affinché tale nuovo scenario sia davvero sostenibile nel tempo è stato necessario rivedere il modello organizzativo e i processi della funzione Acquisti per consentire una valorizzazione sempre più strategica all’interno dell’azienda. In particolare le azioni intraprese in questi anni per aumentare il valore degli acquisti come generatore di vantaggio competitivo sono state:
1. La creazione di un piano strategico della funzione S&SM
2. Un’evoluzione dell’organizzazione e dei relativi processi
3. Una revisione della struttura organizzativa a livelli di ruoli, dimensionamento e sviluppo delle competenze chiave necessarie a supportare gli obiettivi strategici dell’azienda
4. Uno sviluppo di strumenti e metodologie per consentire un miglioramento costante delle performance per i principali KPI della funzione
5. La Trasformazione digitale della funzione S&SM
GLI OBIETTIVI
L’obiettivo prioritario del percorso di valorizzazione degli Acquisti è stato quello di creare le condizioni “organizzative” per ottenere nel breve, medio e lungo periodo una riduzione del costo totale d’acquisto, la gestione strategica del rischio di tutta la supply chain, focalizzando tutte le azioni al raggiungimento degli obiettivi aziendali, in particolare quelli commerciali e di innovazione tecnologica. Il valore del progetto è stato, una volta definite le strategie d’acquisto, tradurre in risultati le azioni prioritarie definite all’interno del piano strategico triennale.
LE FASI
La prima attività svolta del percorso intrapreso è stata la creazione di un piano strategico degli acquisti che ha permesso di avere una coerenza strategica con il business plan dell’azienda e ha permesso di identificare le priorità di miglioramento a livello di processi organizzativi, di struttura organizzativa, di sviluppo di strumenti e metodologie, di azioni prioritarie per categorie merceologiche e di miglioramento delle performance d’acquisto sui principali KPI definiti.
LESSON LEARNED
PROBLEMATICHE
Principali problematiche emerse durante il progetto, soluzioni implementate e suggerimenti per evitare lo stesso problema su progetti successivi.
PROBLEMATICA >>> Necessità di focalizzare gli Acquisti sulla generazione di Valore e generazione di vantaggio competitivo
SOLUZIONE IMPLEMENTATA >>> Definizione del piano strategico degli acquisti.
PROBLEMATICA >>> Processi non adeguati a supportare la crescita e l’innovazione di prodotto
SOLUZIONE IMPLEMENTATA >>>> Revisione dei processi strategici e corresponsabilizzazione
con gli Stakeholder interni
PROBLEMATICA >>> Struttura organizzativa non adeguata
SOLUZIONE IMPLEMENTATA >>> Supporto nell’implementazione del Piano e condivisione degli obiettivi strategicidell’azienda. Inserimento di nuove persone, nuovi ruoli e sviluppo delle competenze coerenti con i nuovi ruoli definiti
PROBLEMATICA >>> Necessità di strumenti e metodologie per migliorare le performance d’acquisto
SOLUZIONE IMPLEMENTATA >>> Implentazione di strumenti e metodologie per la genera-zione di Valore: di Design to Cost, Design to Value, Should Costing, strumenti per il processo negoziale (scheda trattativa, strategia della scacchiera, ecc.)
PROBLEMATICA >>> Deployment degli obiettivi aziendali e focalizzazione sui risultati
SOLUZIONE IMPLEMENTATA >>> Sviluppo di modelli di deployment e focalizzazione degli obiettivi degli acquisti: KPI da modello Balanced Score Card, Hohin Kanri, Indice di Rischio, ecc.
BEST PRACTICES
Idee di miglioramento (relative a tempi, costi e qualità) identificate e applicate con successo durante il progetto e che possono essere estese ad altri progetti.
BEST PRACTICE
In particolare le azioni intraprese in questi anni per aumentare il valore degli acquisti come generatore di vantaggio competitivo sono state:
1. La creazione di un piano strategico della funzione S&SM
2. Un’evoluzione dell’organizzazione e dei relativi processi
3. Una revisione della struttura organizzativa a livelli di ruoli, dimensionamento e sviluppo delle competenze chiave necessarie a supportare gli obiettivi strategici dell’azienda
4. Uno sviluppo di strumenti e metodologie per consentire un miglioramento costante delle performance per i principali KPI della funzione
RISULTATO OTTENUTO
La creazione delle condizioni organizzative (processi, struttura, competenze) ha permesso di poter intraprendere un percorso ancora attivo di miglioramento delle performance della Funzione Acquisti partendo dalla definizione della strategia d’acquisto in maniera sinergica con tutti gli stakeholder; la creazione di valore è stato ed è un risultato tangibile; alcuni dei principali risultati ottenuti in termini di performance d’acquisto:
• Aumento del contributo innovativo/tecnologico portato in azienda dalla Supply Chain
• Riduzione Lead Time e conseguente miglioramento Time To Market di vendita
• Riduzione Single Sources e conseguente riduzione rischie contingency di fornitura
• Miglioramento Qualità del prodotto con riduzione difetti/scarti
• Riduzione dei prezzi tramite applicazioni tecniche di Design to Cost, Design to Value, Should Costing
BEST PRACTICE
Consolidamento e miglioramento dei processi attuali
RISULTATO OTTENUTO
Implementazione della metodologia Hoshin Kanri per consolidare il processo strategico degli Acquisti e migliorare l’allineamento degli obiettivi strategici, delle azioni e del raggiungimento degli obiettivi definiti.
