HR 2026: Strategie, sfide e competenze chiave. Intervista ad Erika Pozzo – HR Manager presso ICOS PHARMA s.p.a

Il 2026 è arrivato e con esso si è concretizzata la necessità per gli uffici HR di governare un cambiamento che non è più una proiezione, ma una sfida quotidiana. In un contesto dove l’unica costante resta l’incertezza, la risposta non sta nel rincorrere l’ultimo algoritmo, ma nella capacità di generare nuovi stimoli e consolidare una resilienza autentica all’interno delle squadre, trasformando l’adattabilità da obiettivo futuro a valore agito nel presente.

Ma come si stanno preparando ad affrontare concretamente questa nuova realtà le organizzazioni? Lo abbiamo chiesto ad Erika Pozzo, HR Manager presso ICOS PHARMA S.P.A.

L’intervista

1. Con la crescente rapidità con cui le competenze diventano obsolete, l’upskilling e il reskilling sono cruciali. Nel 2026, quali saranno le 2/3 competenze chiave (tecniche e soft) che un’organizzazione dovrà prioritariamente sviluppare nel suo personale per rimanere competitiva e qual è la strategia più efficace per misurarne l’impatto?

Nel 2026 le organizzazioni dovranno prioritariamente sviluppare:

• Pensiero critico e problem solving complesso (soft skill): per interpretare informazioni, prendere decisioni e gestire l’incertezza.
• Adattabilità e apprendimento continuo (soft skill): fondamentale in contesti di cambiamento rapido, ad oggi Icos è in forte cambiamento e questo scoglio è quello più difficile da superare.

La strategia più efficace per misurarne l’impatto è collegare la formazione a KPI di business (produttività, time-to-market, qualità delle decisioni) e a indicatori di performance individuale,  analytics HR e feedback continui.

2. L’Intelligenza Artificiale sta ridefinendo molti processi aziendali. Quale ritiene che sarà il principale impatto dell’AI avrà sulla progettazione dei ruoli lavorativi e sulla struttura organizzativa nel 2026? Come l’HR può guidare questa trasformazione in modo etico e produttivo?

Nel 2026 l’AI porterà un aiuto e supporto sulle attività a valore aggiunto e una riduzione di quelle ripetitive. 
L’HR potrà guidare questa trasformazione definendo confini chiari tra umano e macchina, investendo in reskilling, promuovendo un uso etico dell’AI (trasparenza, equità, privacy) e accompagnando le persone nel cambiamento culturale, non solo tecnologico.

3. Il benessere e l’Employee Experience (EX) sono passati da semplici benefit a veri e propri pilastri strategici per la fidelizzazione dei talenti. Come vede evolvere il concetto di EX nel 2026, specialmente in un contesto di lavoro ibrido o remoto? E in che modo specifico la formazione e lo sviluppo delle competenze possono contribuire attivamente a mitigare il rischio di stress e al benessere del dipendente?

Nel 2026 la EX sarà sempre più personalizzata, digitale e orientata al significato del lavoro, soprattutto in contesti ibridi o remoti.
La formazione contribuirà al benessere offrendo percorsi flessibili, orientati all’autonomia e allo sviluppo reale delle esigenze di ogni comparto aziendale, dalla produzione all’ingegneria. Investire in competenze come gestione del tempo, resilienza, gestione di conflitti e delle comunicazioni aiuta concretamente a ridurre stress e senso di inadeguatezza.

4. Si sta affermando sempre più un approccio “skills-based” (basato sulle competenze) in sostituzione a quello legato solo a titoli e ruoli. In che modo, secondo lei, questa transizione influenzerà le decisioni cruciali di talent acquisition e performance management nelle organizzazioni?

L’approccio skills-based porterà la talent acquisition a concentrarsi maggiormente su competenze trasferibili e potenziale, ampliando il bacino di talenti e riducendo i bias legati a titoli o percorsi tradizionali.
Nel performance management, la valutazione sarà più dinamica, basata su competenze dimostrate, contributo ai progetti e capacità di apprendimento continuo, rendendo i percorsi di crescita più equi e trasparenti.

5. In un contesto di incertezza e cambiamento continuo, i leader devono essere facilitatori di trasformazione. Quali nuove capacità di leadership saranno indispensabili nel 2026 e come l’HR può supportare lo sviluppo di una leadership più agile e centrata sull’essere umano?

Le capacità chiave di leadership nel 2026 includeranno:

• Intelligenza emotiva e ascolto attivo
• Capacità di guidare il cambiamento e l’ambiguità
• Inclusività e fiducia

L’HR potrà supportarle attraverso programmi di sviluppo esperienziali, coaching, feedback continui e modelli di leadership che mettano al centro la persona, non solo la performance.

6. La formazione aziendale si sta evolvendo da un evento isolato a un processo continuo. L’obiettivo primario del dipartimento HR è garantire che i percorsi di sviluppo, erogati sia in presenza che a distanza, siano allineati agli obiettivi strategici. Come può l’HR garantire che questo obiettivo si traduca anche in un coinvolgimento attivo e in una motivazione duratura del dipendente, mantenendo l’entusiasmo per l’apprendimento nel lungo periodo?

L’HR può garantire coinvolgimento e motivazione collegando chiaramente l’apprendimento a obiettivi di carriera e di business, offrendo percorsi personalizzati e opportunità di applicazione pratica immediata ascoltando in primis le richieste dei collaboratori.
Il riconoscimento dei progressi, la socializzazione dell’apprendimento e l’autonomia nella scelta dei percorsi sono leve fondamentali per mantenere l’entusiasmo nel tempo.

7. Guardando al 2026, se dovesse identificare una sola grande sfida che il dipartimento HR dovrà affrontare per massimizzare il valore strategico all’interno dell’organizzazione, quale sarebbe?

La grande sfida per l’HR nel 2026 sarà la ricerca di personale con nuovi stimoli, menti aperte ai cambiamenti continui dei nostri tempi, rendere il gruppo parte attiva di un progetto e creare resilienza con  competenze trasversali; fondamentale anche la capacità di trattenere gli storici creando opportunità reali misurabili nel tempo, creando una realtà solida pronta a perseguire le sfide dei prossimi anni.